중간관리자 리더십 교육｜일 잘하는 팀장에서 팀을 움직이는 팀장으로안녕하세요.신뢰를 전달하는 강사, 이서윤입니다. “팀장들은 일은 잘하는데, 사람을 이끄는 건 어려워합니다.”기업교육을 준비하며 담당자나 경영진과 이야기를 나누다 보면 종종 듣게 되는 고민입니다.​실무자로 인정받아 관리자가 되었지만, 막상 팀을 맡으면 이전과는 다른 문제가 시작됩니다.​어디까지 알려줘야 할까?어디부터 맡겨야 할까?직원이 기대만큼 따라오지 않을 때 어떻게 말해야 할까?성과와 관계, 둘 다 챙길 수 있을까?규모가 크지 않은 조직에서는 한 명의 중간관리자가 팀 분위기에 미치는 영향도 큽니다.​구성원에게 회사는 때로 대표보다 매일 함께 일하는 팀장과 선배의 모습으로 경험되기 때문입니다.그래서 중간관리자 교육에서는 ‘좋은 리더가 되자’는 이야기보다 한 걸음 더 들어갈 필요가 있습니다. 중간관리자 리더십교육 | 실무자에서 관리자로 역할이 달라지면 리더십도 달라져야 합니다실무자에게는 자신의 업무를 정확하게 처리하고 결과를 만드는 능력이 중요합니다.그런데 관리자가 된 뒤에도 그 방식만 계속한다면 어떨까요?직원이 한 일을 다시 확인하고,마음에 들지 않으면 직접 수정하고,시간이 없으면 결국 관리자가 처리합니다.​처음에는 빠릅니다.하지만 이런 방식이 반복되면 관리자는 점점 바빠지고, 구성원은 스스로 판단하기 어려워집니다.여기에서 역할의 전환이 필요합니다.​이찬, 김재은의 《컨버터블 리더십》에서도 역할의 전환을 주장합니다.​초급·중간관리자에게 필요한 변화는 혼자 잘하는 실무자에서 팀을 움직이는 리더로의 전환입니다. 직급이 올라갈수록 자신의 업무능력뿐 아니라 사람과 관계, 방향을 움직이는 능력이 중요해집니다. 저는 여기에서 중간관리자에게 이런 질문을 합니다.“나는 아직도 내가 가장 잘하는 사람이 되려고 하고 있지는 않은가?”실무자의 성과가 ‘내가 얼마나 잘했는가’에서 나타난다면,리더의 성과는 ‘함께 일하는 사람들이 얼마나 잘할 수 있게 되었는가’에서도 나타납니다. 사람의 성장단계에 따라 리더십도 달라져야 합니다| 사람의 성장단계에 따라 리더십도 달라져야 합니다.신입직원에게는 구체적인 설명과 피드백이 필요합니다.조금 익숙해진 직원에게는 직접 해볼 기회가 필요합니다.충분한 경험을 가진 직원에게는 자율성과 새로운 도전이 필요할 수 있습니다.그런데 모든 직원에게 똑같은 방식으로 지시하고 관리한다면 어떨까요?​신입에게“그 정도는 알아서 해야지.”라고 하면 자율이 아니라 방임이 될 수 있습니다.반대로 숙련된 직원에게 계속 하나부터 열까지 확인한다면 지원이 아니라 간섭으로 느껴질 수 있습니다.​《컨버터블 리더십》에서는 구성원의 성장단계에 따라 리더의 접근도 달라져야 한다고 설명합니다.처음에는 방향과 반복적인 피드백이 필요하지만, 역량이 높아지면 자율성과 도전의 기회를 주고, 충분한 전문성을 갖춘 구성원에게는 새로운 역할과 성장기회를 제공할 수 있습니다.결국 중요한 것은 모든 사람을 똑같이 관리하는 능력이 아니라,‘지금 이 사람에게 어떤 리더십이 필요한가’를 판단하는 능력입니다.​가르쳐야 할 사람에게 맡기기만 해도 안 되고,맡겨야 할 사람에게 계속 가르치려고 해도 안 됩니다. 일 잘하는 팀장에서 팀을 움직이는 팀장으로| 통제와 자율 사이, 관리자는 적정선을 찾아야 합니다중간관리자 교육에서 꼭 다루고 싶은 또 하나는 통제와 자율의 균형입니다.자율적인 조직문화가 중요하다고 이야기하지만, 모든 것을 구성원에게 맡기는 것이 좋은 리더십은 아닙니다.안전이나 품질, 개인정보, 법과 원칙처럼 반드시 지켜야 하는 일에는 명확한 기준이 필요합니다. 일상적인 업무에서는 일정한 기준 안에서 판단할 권한을 줄 수 있습니다.새로운 아이디어와 업무개선에는 조금 더 자유로운 시도를 열어둘 수도 있습니다.그래서 질문도 달라집니다.“통제할 것인가, 자율을 줄 것인가?”보다“무엇을 지키고, 어디부터 맡길 것인가?”입니다. 자율은 ‘알아서 하라’는 방임과 다릅니다.선택할 수 있는 권한과 그 결과에 대한 책임이 함께 있을 때 건강한 자율이 됩니다.관리자에게는 통제와 자율 사이의 적정선을 판단하는 힘이 필요합니다. | 성과만으로 사람의 상태를 다 볼 수 없습니다관리자가 리더십교육 놓치기 쉬운 사람이 있습니다.바로 일을 잘하는 직원입니다.성과가 좋고 큰 문제도 없으면 자연스럽게 생각합니다.“저 직원은 알아서 잘하니까.”그런데 성과가 좋다는 것과 조직에 잘 몰입하고 있다는 것은 같은 의미일까요? 《컨버터블 리더십》을 보며 특히 생각해보게 된 것은 성과와 몰입을 함께 바라보는 관점입니다.성과는 높지만 마음은 이미 멀어지고 있을 수도 있습니다.책임감 때문에 버티면서 소진되고 있을 수도 있습니다. 성과는 높지만 만족과 몰입이 낮은 구성원, 책임과 압박 속에서 성과를 내지만 소진 위험이 커진 관리자가 존재할 수 있다는 것입니다.이는 기존의 성과만 바라보는 방식으로는 쉽게 발견하기 어렵습니다.그래서 이런 질문이 중요하다고 생각합니다.“성과가 좋은 직원은 정말 괜찮은 직원일까요?” 관리자가 숫자에서 한 걸음 더 들어가 사람의 성장과 몰입, 강점과 소진까지 살펴본다면 조금 다른 것이 보일 수 있습니다.​사람마다 힘을 얻는 조건도 다릅니다.누군가는 새로운 도전에서,누군가는 인정과 관계에서,누군가는 명확한 기준에서,누군가는 자율적으로 맡겨졌을 때 더 좋은 힘을 냅니다.결국 관리자의 질문도 달라져야 합니다.“왜 저 직원은 내 기대대로 움직이지 않을까?”에서“이 사람이 자신의 역량을 잘 발휘하려면 무엇이 필요할까?”로 말입니다. 이서윤강사의 조직문화교육| 중간관리자의 작은 행동이 팀의 문화를 만듭니다직원이 질문했을 때 관리자가 어떻게 반응하는지,실수가 생겼을 때 누구의 잘못부터 찾는지,일을 맡기면서 목적까지 설명하는지,잘한 일을 당연하게 여기지는 않는지,직원의 의견이 자신과 다를 때 어떻게 받아들이는지.이런 작은 경험이 반복되면서 구성원은 느끼게 됩니다. “우리 회사에서는 이렇게 일하는구나.”조직문화는 구성원이 매일 경험하는 일하는 방식 속에서 만들어집니다.그래서 중간관리자의 리더십은 개인의 역량을 넘어 팀의 조직문화와 연결됩니다. | 중간관리자에게 필요한 네 가지 전환첫째, 역할의 전환내가 잘하는 실무자에서 팀이 잘할 수 있게 만드는 관리자로.둘째, 리더십의 전환모두를 같은 방식으로 관리하기보다 사람과 상황에 맞는 리더십으로.셋째, 관리방식의 전환통제하거나 맡겨버리는 방식에서 자율과 책임의 적정선을 찾는 관리로.넷째, 성과관점의 전환눈앞의 결과만 보는 것에서 성과와 성장, 몰입과 지속가능성을 함께 보는 관점으로.《컨버터블 리더십》의 핵심 역시 한 가지 방식에 머무르기보다 상황과 역할이 달라질 때 자신의 리더십도 바꿀 수 있어야 한다는 것입니다. 결국 중간관리자에게 필요한 것은 모든 문제의 답을 가진 완벽한 리더가 되는 것이 아닐지도 모릅니다.때로는 방향을 제시하고,때로는 질문하고,때로는 기다리고,때로는 과감하게 맡기고,필요한 순간에는 다시 앞에 설 수 있는 것.사람과 상황을 읽고 자신의 리더십을 전환할 수 있는 힘입니다. 내가 잘하는 관리자에서함께 잘하게 만드는 관리자로.​중간관리자의 리더십은 한 사람의 관리방식에서 끝나지 않습니다.팀이 질문하는 방식, 실수를 대하는 방식, 서로 의견을 나누는 방식에 영향을 줍니다. 그렇게 반복되는 일하는 방식이 결국 조직의 문화가 됩니다.​지금까지 신뢰를 전달하는 강사 이서윤입니다.​​ 함께 읽으면 좋은 리더십교육 후기#국민강사교육협회 #셀프리더십 #리더십교육 #소통리더십 #중간관리자리더십교육 첫 발은 안으로, 깊... 함께 읽으면 좋은 조직문화개선교육 후기제조업 조직문화개선교육 후기｜좋은 조직은 사람보다 ‘문화’를 먼저 바꿉니다 -조직문화 진단과 교육은 ...​#조직문화개선교육#조직소통교육#중간관리자리더십교육#리더십교육#셀프리더십#서번트리더십#감성리더십#컨버터블리더십#리더십강사#이서윤강사#예섬교육연구소​